Con la capacitación para el cambio organizacional, los líderes de aprendizaje y desarrollo pueden ayudar al talento a evitar las posibles dificultades que estancan a la transformación.
Alguna vez, el filósofo griego Heráclito mencionó que la constante en la vida es el cambio. Con el rápido surgimiento de las nuevas tecnologías, el aumento del trabajo vía remoto y la reciente interrupción de las actividades empresariales por la COVID-19, las sabias palabras de Heráclito jamás se sintieron tan relevantes.
Aun así, las personas tienden a resistirse al cambio, cerca de un 75% de los esfuerzos de las organizaciones por llevar a cabo una transformación fallan o son abandonadas, sin embargo, la capacitación para el cambio organizacional puede ser la diferencia entre una fallida o exitosa iniciativa de transformación. Para ello, existen ciertos factores en una capacitación de este tipo.
Cuando las organizaciones invierten en capacitaciones para lograr ese cambio, obtienen un 30% más de probabilidades de adaptarse a él.
La Society for Human Resource Management (SHRM con siglas en inglés) define al cambio organizacional como un acercamiento sistemático de aplicación de conocimiento, herramientas y recursos, para lidiar con la transformación.
Este cambio puede incluir procesos internos: entrenamiento, comunicación, estándares de procedimientos y operación, así como procesos externos; campañas de marketing y estrategias de ventas.
El objetivo general de la capacitación para el cambio organizacional es reducir los impactos negativos ocasionados por la evolución dentro de la organización. Al crear un programa de entrenamiento completo, los líderes empresariales pueden ayudar a sus colaboradores a sortear las dificultades que detienen al cambio.
Por ello, te compartimos los factores a considerar antes de planear este programa de entrenamiento.
La capacitación para el cambio organizacional puede ser una herramienta vital para adentrar a los colaboradores a nuevos procesos dentro de la organización, pero, es importante recalcar que esta transformación debe empezar con los líderes de equipo. Es una dura realidad que el 33% de estos no apoyen al cambio.
Esto puede ser peligroso para las organizaciones, ya que los managers, usualmente, son los responsables de las transiciones; supervisan a los que están realizando los cambios y dirigen los procesos del mismo. En resumen, organizan y reparten los recursos para que la empresa tenga éxito.
Tanto los managers como los altos mandos deben recibir entrenamiento para el cambio organizacional, esto para aprender a guiar a sus colaboradores durante la transición.
Gestionar el cambio es una habilidad que debe ser reforzada, por ello es importante que los colaboradores clave de la empresa también tengan una oportunidad de aplicar lo aprendido antes de que la transformación comience.
Existen competencias sociales que deben desarrollarse para apoyar a la organización durante el cambio, dentro de las más importantes se incluyen: resiliencia, agilidad, comunicación, escucha activa, pensamiento estratégico y análisis.
El miembro de la armada de los Estados Unidos y consultor de negocios, Brent Gleeson, resalta la importancia de la comunicación durante el cambio:
“El propósito detrás del porqué estamos llevando a cabo esta transformación debe estar claramente definido, debe haber una narración útil dentro del proceso, tanto a través de canales formales como informales.”
La noción de Gleeson sugiere que el cambio requiere una conexión auténtica y emocional con el equipo, esta es una característica de la que puede beneficiarse toda organización que experimenta un periodo de transformación. Los líderes de cualquier nivel pueden aprender cómo establecer conexiones de este tipo en los cursos de cambio organizacional.
Managing change in the era of digital transformation
En el artículo “Managing change in the era of digital transformation” del sitio Chief learning Officer, Mark Marone escribe: “Hubo un tiempo en el que el cambio era algo temporal. Las organizaciones se mantenían de pie para superarlo y luego volver a la normalidad, esos tiempos pasaron, hoy en día el cambio es algo habitual”.
A pesar de que el cambio es constante, hay diversos tipos; cada uno de ellos resulta al inicio, en cierto nivel, algo incómodo para los colaboradores, lo que requiere diferentes tipos de entrenamiento:
Los cambios en el desarrollo se refiere a los ajustes que se hacen en los procedimientos organizacionales, por ejemplo, cómo los empleados solicitan tiempo libre.
Los cambios de transición son aquellos que se dan cuando la organización cambia la manera en que opera, por ejemplo, al adquirir un nuevo software que los empleados deben aprender a usar.
Los cambios de transformación son aquellos que se dan en las estrategias comerciales, por ejemplo, la transición de Netflix de renta de películas DVD por correo a un servicio de plataforma de streaming.
Cuando se trata de crear un entrenamiento de cambio organizacional, es importante, dentro de la enseñanza-aprendizaje, considerar los diferentes modelos que los líderes pueden adoptar. Los modelos mayormente utilizados son:
El modelo de Kotter tiene 8 diferentes etapas:
El modelo de Mckinsey identifica siete componentes que las organizaciones deben tomar en cuenta cuando atraviesan cambios: estructura, personal, estilo, sistemas, valores compartidos y habilidades. Una de las características que hace de este modelo un éxito es que centra su atención en las diferentes partes donde el cambio puede impactar.
Este modelo propone que los colaboradores deben cambiar al mismo tiempo que la organización lo hace. El modelo de Adkar se centra en: conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y reforzamiento; cada una de estas características, es la representación de lo que el learner debe conseguir para adaptarse al cambio.
Este modelo está orientado 100% en los colaboradores, guía a cada uno de los individuos por las etapas hasta llegar a la gran transformación; negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Para los líderes, entender estas etapas puede ayudar a que tengan una mejor comunicación con sus equipos, eliminando las barreras que impiden el cambio.
Este es uno de los modelos más simples, solamente incluye tres etapas que ocurren antes, durante y después de la transición: descongelamiento, movimiento y congelamiento. Implica quitar de golpe la forma en que las cosas se hacen y abrazar el cambio para luego “congelar” una nueva forma de operar.
El Boston Consulting Group analizó cientos de compañías que luchaban con el cambio, su investigación reveló varios factores consistentes que predecían el éxito de la transformación. Te compartimos las cuatro variables que predicen estos resultados.
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1. DuraciónAlgunas compañías asumen que mientras más largo sea el programa, menores son las probabilidades de tener éxito. Sin embargo, se encontró que los programas largos tienen tantas probabilidades de alcanzar los objetivos como los cortos, siempre y cuando se revisen con frecuencia, al menos una vez cada dos meses. |
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2. IntegridadUn cambio exitoso depende de líderes capacitados para guiar a través del cambio de colaboradores dispuestos a ir más allá para que la transformación dé buenos resultados. |
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3. CompromisoEs clave tener colaboradores que acepten y hagan el trabajo que les corresponde para que el cambio sea una realidad. Los altos mandos y los líderes pueden crear un plan de comunicación que comience desde el primer día del proceso y explique el propósito detrás de la transformación. |
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4. EsfuerzoLos grandes cambios requieren de mucho trabajo extra, aparte de las responsabilidades diarias. Los managers pueden ayudar con esto reduciendo la carga de trabajo de los encargados de la capacitación de cambio o mediante la incorporación de otros colaboradores que ayuden con este proceso. |
Las organizaciones tienden a fallar a menudo, por lo que estar conscientes de las razones por las cuales esto sucede puede ayudar a guiar la capacitación para el cambio organizacional. Un artículo de Harvard Business Review enlista tres características por las cuales las empresas fallan.
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Esconden sus derrotasLa mayoría de los líderes se enfocan en las victorias, sin embargo, se ha comprobado que estar conscientes de los errores construye un mejor vínculo con el equipo y genera una mayor creatividad. |
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Solo reparan lo que no funcionaLa resistencia al cambio es muy frecuente, por lo que hacer una estrategia para reparar proactivamente lo que no está mal, permite a la organización prepararse para el siguiente gran cambio e involucrando al colaborador desde el principio. |
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No están dispuestos a colaborarSi las organizaciones están abiertas a compartir y colaborar con otras organizaciones de su misma industria, pueden reducir los gastos y encontrar mejores soluciones que las que tendrían de forma independiente. |
Conclusiones
El cambio requiere de un constante refuerzo, involucramiento de los líderes y una mente fuerte que tenga en cuenta que si los planes no van como lo planeado, el equipo se repondrá y volverá a intentarlo, tomando en cuenta sus errores. La capacitación para el cambio organizacional puede ayudar a los colaboradores a construir estas habilidades vitales.
Los líderes de aprendizaje y desarrollo que tengan el talento para navegar mejor dentro de la nueva normalidad, encontrarán que el cambio que una vez pareció desalentador, se vuelve cada vez más fácil de transitar.
| Por Intelego |
Fuente: Change management training: 6 things you need to know
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